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Soyez cash sur votre trésorerie

Dans une période tendue en matière de trésorerie, quels leviers les dirigeants peuvent-ils actionner afin d’améliorer l’état de leurs liquidités ? Comment faire parler ses comptes et tirer les bonnes conclusions de l’état de sa trésorerie ? De réponses multiples dépend l’avenir même de l’entreprise. Car c’est en maîtrisant sa trésorerie qu’une société se donne les moyens de résister dans les coups durs, de réaliser ses projets et d’ouvrir le champ des possibles lorsque la reprise est là.
“Imaginez un champ de bataille, immédiatement après le combat. Il y a d’abord ceux qui ne se relèveront pas, puis les blessés, plus ou moins graves, enfin quelques individus qui, bien qu’indemnes, sortent en titubant de la mêlée. Maintenant, il faut se remettre sur pied pour reprendre les hostilités.” L’image est brutale, mais pour Emmanuel Barras, directeur général adjoint du Crédit Agricole Sud Rhône Alpes et président du comité départemental des banques, elle donne une bonne idée de la situation des PME régionales après le choc subi en 2008-2009. Et, pour lui, ceux qui ont senti le souffle du boulet passer au-dessus de leur tête ne doivent pas s’estimer tirés d’affaires pour autant : “Même si le plus fort de la crise semble passé, nous sommes peut-être aujourd’hui dans la phase la plus dangereuse, car la reprise plus ou moins marquée de l’activité augmente les besoins en investissement et pèse sur les trésoreries, au moment où les bilans 2009 montrent une nette dégradation des comptes des entreprises.” L’état de la trésorerie, clé de la reprise ? Les spécialistes ne sont pas loin de le penser. “Paradoxalement, la baisse d’activité et du chiffre d’affaires en 2009, en diminuant leur besoin en fonds de roulement, a permis à certaines entreprises prévoyantes d’assainir leur trésorerie et même de l’améliorer, analyse Emmanuel Barras. Elles ont géré au mieux cette période difficile en assurant leur pérennité et repartent sur des bases saines maintenant que l’activité augmente et que leurs besoins de trésorerie sont en forte hausse.” Réserve d’oxygène permettant la survie d’une entreprise dans les turbulences, ou simple révélateur de la santé d’une société, la trésorerie est aussi, et peut-être d’abord, un outil dont il importe de connaître les leviers à actionner afin d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise ou de rendre possible ses projets de développement (lire les encadrés).

La boîte à outils du dirigeant pour établir ses prévisions de trésorerie
“90 % des difficultés d’une entreprise se traduisent par une détérioration de la trésorerie, un peu comme un thermomètre indique la température du malade”, indique Roland Brosselard, ancien directeur régional de banque et acteur du pôle prévention de la Chambre de commerce et d’industrie de Grenoble. Afin de préserver une trésorerie saine – à savoir veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux échéances tout en optimisant la rentabilité des fonds –, rien ne vaut une bonne anticipation. Et pour cela, des outils existent. Prévision de flux, plan de trésorerie ou tableau de bord : banquiers et experts-comptables plébiscitent l’utilisation d’outils d’anticipation des dépenses et des encaissements. Car comprendre son entreprise à travers sa trésorerie et l’analyse des entrées et sorties doit être une priorité pour le dirigeant, quelle que soit la taille de l’entreprise. “C’est la règle numéro un, insiste même Dominique Séon, expert-comptable, de Barthélémy et Associés, à Grenoble et à La Mure, et président de l’Adeca (Association des experts-comptables des Alpes). Avoir un tableau de trésorerie qui indique les moments où l’on prévoit le décaissement d’une dépense et l’encaissement d’une recette permet d’anticiper les flux de trésorerie. Sans cela, l’entreprise va droit dans le mur.” Selon la taille et l’activité de l’entreprise, les éléments à intégrer vont différer. “Le plus facile est d’établir les dépenses, au moins les postes de charge les plus importants (salaires, achats, charges diverses, cotisations sociales, impôts et taxes, intérêts des prêts, etc.). Reste la difficulté d’intégrer l’inconnue dans ce tableau : les ventes”, précise Yannick Bouffar-Roupé, expert-comptable. Les paramètres à pren dre en compte sont au choix du dirigeant qui va se servir du tableau. “Mieux vaut un outil simple et bien conçu qu’une usine à gaz se voulant exhaustive et que vous n’utiliserez jamais”, conseille Dominique Séon. Il convient en outre de définir la périodicité de l’exercice. “Six mois semble un bon compromis, même si les ventes sont plus difficiles à prévoir à cette échéance. Mais trois mois peuvent mieux convenir aussi à certains”, estime Roland Brosselard. Adossé à un tableau de bord mensuel ou trimestriel indiquant les chiffres clés de l’entreprise (chiffre d’affaires, marge, résultat…), le plan de trésorerie permet de voir venir et d’éviter le pilotage à vue, parfois grisant mais toujours dangereux et souvent fatal à moyen terme. Pour Martine Paccoud, expert-comptable associée du cabinet Sovec, à Échirolles : “Une prévision de flux de trésorerie couplée à un tableau de bord mensuel permet d’avoir une visibilité sur les résultats prévisionnels, sur les encaissements et les décaissements à venir et d’anticiper les périodes où votre entreprise sera fragilisée pour négocier avec votre banquier. Au final, ces outils de gestion vous permettront de mieux comprendre la performance de votre entreprise.”


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Adossé à un tableau de bord, le plan de trésorerie permet de voir venir et d’éviter le pilotage à vue

Prévenir plutôt que guérir
Si anticiper dépenses et entrées demeure le B.A. BA en matière de trésorerie, prévenir les difficultés relève d’une précaution élémentaire, hélas pas toujours appliquée. “J’ai vu des dirigeants payer comptant une machine parce que l’état de leur trésorerie le leur permettait. C’est une erreur. Il faut toujours recourir à un financement pour un investissement. Et d’autant plus que la situation de votre trésorerie est bonne, car c’est à ce moment-là que vous serez à même de négocier dans de bonnes conditions un crédit avec votre banquier. Au contraire, quand le banquier voit votre trésorerie qui se creuse, il est trop tard pour négocier.” Et c’est un banquier, Roland Brosselard, qui le dit. Vous négociez les prix et les conditions de paiement avec vos fournisseurs ? Pourquoi alors ne pas faire jouer la concurrence et négocier les taux d’intérêts des prêts qui vous sont consentis, tant que l’état de la trésorerie le permet ? D’une manière générale, le dialogue avec les partenaires (fournisseurs, clients, banquiers) est un moyen de prévenir les difficultés. “La relation du chef d’entreprise avec son banquier doit être sincère et transparente, poursuit Roland Brosselard. Pour un banquier, rien n’est pire qu’un client qui ne répond plus au téléphone quand ça va mal ! D’autant que quand la trésorerie se creuse le banquier est le premier informé… Dans mon activité professionnelle, j’adorais poser à mes clients des questions dont j’avais déjà la réponse.”

Bien évaluer son besoin en fonds de roulement
Pour Jacky Rapin, expert-comptable à la Compagnie fiduciaire du Grésivaudan, à Pontcharra, maîtriser sa communication avec son environnement est une des clés du succès : “Le chef d’entreprise qui maîtrise son compte de résultat et l’analyse de son bilan, qui remet à ses partenaires financiers, rapidement et régulièrement, son bilan, ses situations comptables intermédiaires, ses tableaux de bord mensuels, pourra dialoguer avec ces derniers en toute confiance. Il doit agir afin d’avoir un “bon” bilan, aussi bien pour le banquier prêteur que pour les clients ou les fournisseurs de l’entreprise. Le taux de l’emprunt ou d’un découvert dépend de l’équilibre du bilan.” Autre notion primordiale aux yeux des banquiers et des experts-comptables : celle de besoin en fonds de roulement (BFR). Souvent sous-estimé, le BFR est le résultat des décalages entre les décaissements et les encaissements de flux liés à l’activité de l’entreprise. “J’ai souvent entendu : “je vais développer mon chiffre d’affaires pour augmenter ma trésorerie”. En réalité, c’est exactement le contraire ! L’augmentation de l’activité consomme toujours de la trésorerie (achat de fournitures ou matériaux, heures supplémentaires, embauches) avant de générer un chiffre. Ce décalage, c’est le BFR. Bien l’évaluer permet de prévenir d’importants problèmes de trésorerie”, considère Roland Brosselard.





Le dialogue avec les partenaires (fournisseurs, clients, banquiers) est un moyen de prévenir les difficultés

Jouer sur la baisse des coûts et les avances de trésorerie
Anticipation des besoins et prévention des difficultés ne sont au final que les deux premières étapes qui doivent aboutir à l’amélioration de la trésorerie. “L’analyse de la variation de la trésorerie entre l’ouverture et la clôture de l’exercice présente les flux générés par l’activité, l’investissement et le financement, rappelle Martine Paccoud. Mais, fondamentalement, améliorer sa trésorerie passe avant tout par une amélioration de l’exploitation, c’est-à-dire un accroissement des encaissements, donc des produits, et une baisse des coûts ou charges décaissées.” Et l’expert-comptable d’observer que c’est plutôt sur ce dernier levier qu’ont choisi de jouer les PME ces dernières années. “Le principal moyen d’améliorer sa trésorerie reste de diminuer les coûts, confirme Yannick Bouffar-Roupé. Diminution des stocks, des charges fixes, négociation avec les fournisseurs sont des pistes à explorer. Mais, en sens inverse, un meilleur suivi des encaissements est souvent nécessaire, quitte à externaliser cette fonction pour mieux se recentrer sur son métier.” Le dialogue avec son banquier peut aussi être l’occasion d’amorcer l’amélioration de sa trésorerie. “Une entreprise de négoce de matériaux de construction nous a appelés récemment pour savoir comment mieux travailler avec nous, dans un contexte de redémarrage de son activité suite à un bilan 2009 difficile. Nous lui avons proposé un financement afin d’améliorer son BFR et une solution d’affacturage”, raconte Emmanuel Barras, du Crédit Agricole Sud Rhône Alpes. Une position que nuance Dominique Séon : “L’affacturage, la mobilisation de créances (obtenir de la trésorerie en échange de créances) et l’escompte sont chers et ne doivent être envisagés qu’en dernier recours.” Alors que d’après Martine Paccoud, du cabinet Sovec, “ce mode de financement constitue en fait une avance de trésorerie pour l’entreprise, générée par la cession de créances clients. Cela a forcément un coût, mais pour ceux qui en ont réellement besoin, comme par exemple des entreprises à fort besoin en fonds de roulement ou à la trésorerie tirée, c’est un moyen pratique d’améliorer sa trésorerie à court terme et, parfois, de payer ses dettes”.

Améliorer les fonds propres
Le président de l’Adeca, Dominique Séon, estime que d’autres solutions doivent d’abord être préférées, notamment l’étalement du paiement des dettes fiscales, facilité par la Commission des chefs des services financiers (CCSF). “Il convient de ne pas négliger non plus un financement bancaire à moyen terme, de deux à sept ans, et qui peut être garanti par Oséo jusqu’à 90 %, afin de reconstituer les fonds propres de l’entreprise”, ajoute-t-il. Autant de leviers financiers à actionner qui ne dispensent pas, bien sûr, de l’essentiel, à savoir une réflexion sur l’activité de son entreprise. “Se pencher sur sa trésorerie de manière approfondie amène souvent les dirigeants à se questionner sur leur cœur de métier et la raison d’être de leur entreprise qui reste, après tout, de créer de la richesse”, observe Yannick Bouffar-Roupé, expert-comptable. Il n’est pas inutile de le rappeler.

M. Massip



La trésorerie, la préoccupation numéro un des dirigeants
• 37 % des PME de Rhône-Alpes déclarent avoir rencontré des difficultés de trésorerie lors du deuxième semestre 2009. Au niveau national, le chiffre s’élève à 40 %.
• En novembre dernier, 12 % des dirigeants régionaux interrogés s’attendaient à une amélioration de leur trésorerie dans les six prochains mois, et 24 % à une dégradation.
Source : La conjoncture des PME Rhône-Alpes, Oséo.

Constituer son tableau de bord
Voici quelques indicateurs indispensables à la réalisation d’un tableau de bord :
• Le délai de règlement : calculez le délai de règlement de vos clients en nombre de jours de chiffre d’affaires.
• Le besoin en fonds de roulement (BFR) s’établit ainsi : (crédit clients + stocks) - crédit fournisseurs = BFR.
• Portefeuille clients : dans le tableau de bord, il doit comprendre les éléments suivants : nombre de clients, répartition (particuliers ou entreprises, secteurs d’activité, marché national ou export…), mode de règlement, nombre de factures par mois, montant moyen d’une facture.
Source : Oséo.



















       

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