Quand le DRH doit porter le changement : donner du sens, renforcer les liens en n’oubliant jamais que le premier déterminant de comportement, de tous les comportements, est le dirigeant

• Groupe de travail DRH du 22 janvier avec la Compagnie de chauffage, Empreinte Humaine, SoluSens, Ovivo, AHA Expertises et Conseils, RCF, STMicroelectronics, Telenco, Ixiade, Paturle Aciers, Eiosis, Inovalp, Fortify et les Grandes Rousses.

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• Chaque membre du groupe de travail porte le changement dans son entreprises : rupture pour certains, trés forte activité pour d'autres, changement d'actionnaire, baisse d'activité ...

  Quoi qu'il en soit, des inquiètudes sur l'état de fatigue des collaborateurs, mais toujours la passion d'être RH et des défis à relever.

   

  Un partage autour du Sens et des émotions avec Philippe Crouy (note en PJ) :

  Réunion DRH Ecobiz 22 Janvier 2021
  -Penser le changement : quelques réflexions personnelles-
  Remarques préliminaires
  Un cerveau, organe apprenant d’une efficacité exceptionnelle. Son mode de fonctionnement appelle, s’agissant de changement, 3 remarques :
   Nous sommes émotions avant d’être rationnels (de manière très schématique, les signaux venant de nos sens traversent cerveau reptilien et cerveau limbique (siège des émotions), avant d’atteindre le cortex 1. Les émotions sont contagieuses et peuvent donc « contaminer » un collectif (cf stade de foot : joie / peur…). C’est un phénomène lié à notre sensibilité naturelle au mimétisme.
   Le cerveau « automatise » dès qu’il le peut, afin de gagner en efficacité. Nous sommes ainsi pétris de croyances. La culture est un ensemble d’automatismes de pensée et de comportement, en entendant culture dans le sens le plus large (culture familiale, culture française, culture d’entreprise). Cela peut expliquer les difficultés d’entreprises brillantes à leurs débuts et figées dans les « réflexes/recettes » qui ont assuré les succès initiaux.2
   Le cerveau n’aime pas l’incertitude. Notre cortex cingulaire antérieur réagit dès que les points de repère changent ou (pire) disparaissent.
  Le changement ne nous est donc pas naturel : il perturbe, il faut nous « reprogrammer », l’inconnu fait peur…Et les explications « rationnelles » ne suffisent absolument pas.
  Il faut par ailleurs prendre conscience des freins que l’entreprise met elle-même en place de façon souvent implicite : des KPI « forcent » à certains comportements. « Regarde sur quoi tu me juges et je te dirai comment je me comporte ».
  Le covid (ou la covid ?)
  Un changement majeur, unique à cette échelle, qui plonge dans l’incertitude. Un de ses effets les plus violents est de créer de la distance dans les relations : clients, fournisseurs, partenaires…Tout est impacté. Et en interne, télétravail, qui fait perdre des repères essentiels de comportement (tous ces signaux non verbaux de l’attitude et du visage3).
  Dans le même temps, tous sont plongés dans le changement. Les relations familiales peuvent être gravement affectées (dans un sens ou dans l’autre). Médias et réseaux sociaux peuvent constituer une caisse de résonance émotionnelle et des signaux forts émergent : de pauvretés, de fragilités voire de drames. Doit-on s’étonner de problèmes psychologiques individuels ou collectifs ?
  Pistes de réflexion
  Ce qui précède conduit à mettre l’accent sur deux aspects :
   Donner des points de repère, c’est-à-dire du sens. Un sens qui résiste aux interrogations immédiates. Seront mieux armées les entreprises qui ont travaillé sur leur « raison d’être », où chacun peut se situer (« nous servons collectivement à…et
  1 Daniel Goleman « Cultiver l’intelligence relationnelle » - Paul Ekman « La voie des émotions »
  2 Hans Rösling « Factfulness »
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  mon rôle… »). Et, bien sûr, communiquer, en veillant à l’authenticité du propos : rien de pire que la découverte d’un habillage qui renforcera l’incertitude.
   Créer ou renforcer le lien : écouter individuellement et collectivement. Nombre de managers sont déstabilisés par la situation, en manque, eux aussi, de repères. Donc pratiquer l’intelligence collective : DRH, dirigeant et personnes « fortes ». Pour comprendre l’état d’esprit, les besoins….
  Il est clair que les organismes dont le fonctionnement, à dominante verticale, est à base de « contrôle » vont être plus vulnérables, hyper-sensibles à ce qui se passe « en haut ».
  DRH à l’épreuve
  A côté de fonctions juridico-administratives, le/la DRH a une fonction unique, celle de l’écoute, des individus comme des collectifs. Interpréter, comprendre, prévenir…C’est dire le rôle central qu’elle/il peut avoir dans la crise que nous traversons. Et le partage est, pour la compréhension, une clé. Partager donc, avec des personnes, des pairs, les dirigeants…
  Et agir, seul on non, dans les 2 directions indiquées : Fournir des repères ; créer du lien, le renforcer…En n’oubliant jamais que le premier déterminant de comportement, de tous les comportements, est le dirigeant : son exemple, sa parole, son comportement. Il est indispensable qu’il soit impliqué et moteur dans toute action d’envergure.
  22 Janvier 2022 – Philippe Crouy